Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только

Хороший ответ руководителя иногда обходится компании слишком дорого. Сотрудник приходит с вопросом: «Как лучше сделать?» Руководитель быстро отвечает — потому что понимает бизнес, видит риски и хочет сэкономить время. Так рождается простая и очень устойчивая система: если решение нужно быстро, надо идти к руководителю. Через некоторое время к нему начинают подниматься не только сложные вопросы, но и те, которые команда могла бы решить сама. Руководитель становится узким горлышком собственной компании. И дело не обязательно в слабой команде. Команда обычно ведёт себя рационально: она повторяет тот способ, который внутри компании даёт самый быстрый и безопасный результат. Поэтому задача руководителя — не перестать помогать, а точно проводить границу: где решение обязан принять руководитель, а где сотруднику нужно дать рамку, полномочия и вернуть авторство. 💬 Вместо готового ответа: Какие варианты вы уже видите? Какой из них вы рекомендуете и почему? Какой риск для вас здесь главный? Руководитель по-прежнему отвечает за стратегию, безопасность, границы решений и итоговый результат. Но внутри этих границ сотрудник учится приносить не только проблему, но и решение. Это не один «правильный вопрос». Это новая управленческая привычка, которая меняет качество разговоров и постепенно снимает с руководителя чужую ответственность. → Для руководителей, которым важно не просто узнать этот подход, а применить его к своим реальным управленческим задачам, в Professional Coach ICU есть формат «Лидерская практика». Если вы сейчас в точке, когда личной эффективности уже недостаточно и нужно менять сам способ управления, напишите мне. Посмотрим, подходит ли вам этот формат.

А мы всегда умеем распознавать ценность? В 2007 году The Washington Post провела любопытный эксперимент. Утром в метро Вашингтона встал мужчина со скрипкой и начал играть. Люди шли на работу, кто-то бросал мелочь, большинство проходило мимо. За 45 минут мимо него прошли 1097 человек. Послушать остановились единицы. Заработок составил $32,17. Мужчиной был Джошуа Белл, один из самых известных скрипачей мира. Играл он на скрипке Страдивари стоимостью несколько миллионов долларов. Незадолго до этого люди покупали билеты на его концерт и специально приходили его слушать. А здесь прошли мимо. Я вспомнила эту историю совсем по другому поводу. Мы ведь примерно так же принимаем огромное количество решений в бизнесе. Смотрим, откуда пришёл человек, с кем работал, насколько известна компания, сколько стоит услуга. И всё это, конечно, имеет значение. Проблема начинается, когда по этим признакам мы пытаемся определить реальную ценность. Я много раз видела, как компании приглашали дорогих внешних консультантов, а потом выяснялось, что человек внутри компании давно понимал проблему и даже знал, что с ней делать. Просто его почему-то не спросили. Или спросили, но не услышали. С другой стороны, высокая цена вполне может быть оправдана опытом и уровнем специалиста. Я точно не сторонник идеи «зачем платить больше». Мне здесь интересно другое: умеем ли мы сами отличать хорошее от хорошо упакованного? Потому что громкое имя сильно облегчает выбор. Если специалист известный, компания большая, рекомендаций много и ценник соответствующий, нам как будто проще довериться собственному решению. А попробовать рассмотреть тех, кто находится рядом, сложнее. Возможно, нужная экспертиза уже есть в вашей команде. Возможно, рядом есть специалист без большой медийности, который прекрасно решит вашу задачу. Возможно, решение вообще окажется гораздо проще и дешевле, чем вы предполагали. В метро в тот день тоже играл Джошуа Белл. Только таблички с его именем рядом не было.

Начинаю публиковать короткие видео о системном управлении бизнесом на YouTube. Первое — о выходе собственника из операционки. Это не «уйти из бизнеса», а выстроить систему так, чтобы компания не держалась на одном человеке. В ролике — четыре опоры, которые нужно проверить до делегирования: клиенты, продукт, финансы и ключевые сотрудники. Смотрите: https://youtu.be/gsIXUiY40K8